Skip to Menu Skip to Search Напишите нам Russia Выбрать веб-сайт и язык Skip to Content

Стандарты на системы менеджмента — это инструменты, овладев которыми предприятие может повысить свою эффективность и конкурентоспособность.

Казалось бы, чем больше этих инструментов освоит предприятие, тем лучше. На практике же с внедрением стандартов появляются новые департаменты, которые дублируют функционал друг друга, а нагрузка по ведению документации ложится тяжким бременем на рабочих и руководителей. Решение проблемы заключается в интеграции стандартов. 

Любое производство вынуждено подчиняться требованиям, которые к нему предъявляют:

  • государство — требования законодательства;
  • потребители — их требования, в том числе специфические, могут противоречить друг другу;
  • партнеры — например, требования сертификации по международным стандартам;
  • для дочерней компании — требования материнской компании.

Помимо соблюдения всех этих требований, предприятию еще нужно вести документацию и оставаться конкурентоспособным, то есть производить качественный продукт, быть эффективным в отношении организации процессов и предоставлять высокий уровень сервиса. В этом могут помочь лучшие практики или образцы производственных систем, на основании которых строится в целом предприятие.

Системы менеджмента: выбирай или проиграешь

Важным вопросом, с которым сталкиваются компании сегодня — какую систему выбрать? Какой подход следует использовать?

Полезна ли система бережливого производства? Да, ведь она помогает значительно сократить расходы, ее используют ведущие корпорации мира. Нужна ли система «Шесть сигм»? Она способствует снижению вариабельности процессов. ISO — самые распространенные стандарты современности, заслужившие всемирное внимание и уважение. В их основе философия процессного подхода в менеджменте, статистические методы управления качеством Шухарта–Деминга и цикл постоянного улучшения PDCA (Plan-Do-Check-Act — планирование-действие-проверка-корректировка). Если правильно внедрить систему ISO, сам по себе состав требований стандартов гарантирует компании долгосрочное и устойчивое развитие.

Сегодня существует огромное количество стандартов и систем, и ежегодно публикуется более 1000 стандартов. Нельзя сказать, что какая-то система плоха или хороша. Каждая из них — это инструмент. Нужно набрать ту комбинацию, которая в наибольшей степени подходит вашему производству. Чем больше элементов в этой комбинации освоила компания, от того, чем лучше она умеет соблюдать все требования, — потребителей, государства, партнеров, материнской компании — тем более конкурентоспособной она становится. Возникает дилемма, как эти требования объединить.

Инструменты управления

Секреты успеха

Компании, которые достигли успеха в проектах по разработке интегрированных систем, нашли общее в применяемых стандартах и объединили их требования. Общая черта таких компаний — наличие миссии. На основании миссии формируются стратегические цели (куда компания движется, кем хочет стать), стратегия, как этих целей достичь, цель, KPI процессов и план работ. На уровне документов эта иерархия воспроизводится: от основополагающих культуры и принципов выбираются и формируются стандарты и регламенты, а на их основе — процедуры и инструкции.

Вот обобщенный опыт этих компаний:

  1. Целостность миссии, принципов, целей и стратегии, стандартов компании, когда все уровни управления компании на уровне документации от высшего руководства до рабочего состава выстраивают эту цепочку на основании миссии: принципы компании, цели стратегические, процессная модель компании и, в конце концов, организация процессов.
  2. Развитие и вовлечение персонала, когда персонал максимально вовлечен в процессы развития.
  3. Интегрированность всех требований.
  4. Встроенная система контроля и совершенствования с минимальными затратами времени, но при этом гарантирующая результат.
  5. Исключение вариаций, максимальная стандартизация и прозрачность. Есть единственный вариант выполнения работы. Если делать, как задумано, на выходе будет получен качественный продукт. Процессы эффективны, а отклонения отсутствуют.
  6. Максимум визуализации и документов, и процессов, что упрощает контроль процессов и работу с документами для исполнителя и руководителя.

Развертывание производственной системы — это всегда процесс изменения. Как правило, ни компании, ни специалисты этого не любят. Для старта этого процесса, требующего внедрения новых инструментов, подходов к работе, новой философии, как правило нужно всего две вещи: переход от спонтанной работы пожарного, реактивной, к проактивной — к созданию интегрированных форм и стандартов работы персонала, требование работы по стандарту.

Как не перегрузить людей объемом требований? Единая форма отчетности

По статистике, до 30% потерь работы ИТР — это ведение записей, связанных с системой контроля компании, функционалом работников, учетными записями, журналом отклонений, журналом корректирующих действий, записям по прослеживаемости. Некоторые сотрудники предприятия вынуждены вести 5–10 журналов.

Рассмотрим пример документа, который в единой форме объединяет различные требования, выполняет множество функций и заменяет набор журналов, чек-листов и отчетных ведомостей.

На листе А4 распечатывается сменный отчет мастера. Документ можно посмотреть весь и сразу. Объем ограничивает — много данных в документ внести невозможно.

Сменный отчет мастера

Отчет разделен на блоки.

Первый блок — «Начало смены» и «Статистика предыдущего дня». Это чек-лист, который должен заполнить мастер в начале рабочей смены ответами «да» или «нет». В блоке статистики предыдущего дня: объем, тоннаж за смену, количество продуктов, количество продуктов с доработкой (для каждой компании это может быть своя информация). Блок позволяет мастеру к началу смены зафиксировать ситуацию и владеть информацией, которая будет важна ему в течение дня. При добросовестном отношении к работе большинство работников сами стараются обеспечить себя этими данными. Но люди могут забывать. И когда есть стандартная форма, она сама по себе будет служить напоминанием.

Начало смены

Второй блок — «Проверка состояния». Есть некое действие, например, проверка температуры холодильника, температуры участков, оценка стандартов (несколько уникальных замеров), проверка качества, культура производства и так далее. И есть участки — зоны ответственности конкретного мастера. В примере представлена матрица — где и что, какой пункт в каком месте должен проверить. А далее идут столбцы с указанием времени: мастер в течение смены должен четыре раза пройти все участки и заполнить чек-лист. Н — неожиданная проверка. Этот чек-лист разрабатывался для предприятия, где у мастеров было много работников в подчинении. Работники привыкают к неожиданным проверкам, и они становятся эффективным инструментом контроля.

Проверка состояния участка

Дальше начинает работать следующий блок задач — «Задачи в течение дня» и «Рабочие места».

 Задачи в течение дня

Блок «Сменные задачи». В случае если по какому-то пункту появилось отклонение, мастер в этом же чек-листе может указать выявленное несоответствие и назначить корректирующее действие, а также указать его начало и конец, если это простой оборудования, и статус — если действие выполнено, отметка ставится в бланке.

Сменные задачи и окончание смены

Последний блок — «Окончание смены». Это те данные, которые мастер должен заполнить в конце смены, например, внесение в систему данных о продуктах, подготовка отчетов, анализ и так далее. При наличии этих пунктов мастер не забудет собрать и внести необходимые данные.

Далее — подписи: непосредственно мастера, который этот отчет вел в течение дня, и подпись «принял» главного технолога, то есть его непосредственного руководителя.

Какие функции выполняет сменный отчет мастера?

  • Верификация технологического процесса. В составе документа есть чек-лист, есть мини-чек-листы по всей работе мастера в течение дня.
  • Должностная инструкция с указанием стандартных функций — это рутинная работа, которую может описать стандарт. 
  • Напоминание, карта — куда сходить, что проверить.
  • Инструмент самоконтроля.
  • Для руководителя это — документ прослеживаемости с двумя подписями: работника и главного технолога. На уровне системы закладывается требование того, что непосредственный руководитель в любом случае будет ознакомлен с документом.
  • В начале смены вносятся данные о статистике предыдущего дня. На уровне документа заложено требование, что мастер должен до начала работы собрать важные значения: сколько сделал предыдущий мастер, сколько сырья на входе, какие были проблемы и так далее.
  • Прослеживаемость задач. Если обнаружено отклонение, они будут зафиксированы в задачах на день. Если в течение смены мастер проблему не решил, эти задачи попадают в следующий отчет следующему мастеру. Второй мастер, заступая на смену, должен взять бланк предыдущего мастера и задачи оттуда переписать. По сути, это управление дисциплиной.
  • Для руководителя это инструмент контроля, оценки состояния участка, основа для принятия решений о дальнейших корректирующих действиях.
  • Инструмент прослеживаемости. Если пришла рекламация, по этим первичным документам отчетности можно восстановить всю историю: что произошло в отношении конкретного мастера в этот день, были ли отклонения по людям на рабочих местах, были ли замечания по охране труда или средствам индивидуальной защиты. Сама по себе подпись — это уже ответственность.
  • Инструмент повышения ответственности. Даже для самого халатного работника наличие подписи — это социальный аспект. Раз есть подпись, значит, это что-то важное.
  • Система внутреннего контроля, внутренних аудитов производственного процесса.

Этот пример демонстрирует, как, имея огромное количество требований, организовать работу и при этом разгрузить и работника, и руководителя. Но он не универсален. На разных уровнях предприятия документы будут выглядеть по-разному, на их содержание и форму будет влиять специфика производства. Даже на разных этапах развития системы менеджмента будут разные требования. Так, на одном из предприятий, которое только начало внедрять СМК, в чек-листе отмечалось присутствие работника на рабочем месте. И для конкретного предприятия на определенном этапе развития это требование может быть эффективным.

Собственный вариант стандартов, разработанный под нужды компании — лучший для нее. И на всех этапах должны быть живые документы, которые по мере развития системы менеджмента нужно менять и совершенствовать.

Статья подготовлена по материалам доклада Игоря Карасева, эксперта SGS Academy, на XI Пищевом Форуме 18 июля 2019 года.

Игорь Карасев, эксперт SGS Academy

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает более 97 000 сотрудников.