Skip to Menu Skip to Search Напишите нам Russia Выбрать веб-сайт и язык Skip to Content

Аристотель утверждал, что существует два вида законов: частный, написанный, и общий — тот закон, который признается всеми людьми, хотя и не написан. Культура пищевого производства, казалось бы, —абстрактное понятие, но этот универсальный закон силами экспертов GFSI и энтузиастов в области качества уже находит свои формулировки в стандартах.

В июле 2019 года в рамках одной из сессий XI Пищевого Форума ведущий аудитор SGS Юлия Крючкова, менеджер по развитию культуры качества «Данон Россия» Мария Погодина, менеджер по производству Кемеровского молочного комбината (ГК Danone) Елена Суворова и руководитель группы по управлению качеством и пищевой безопасностью «Каргилл» Наталья Верниковская обсуждали теорию и практику внедрения культуры качества на предприятии.

Круглый стол на XI Пищевой Форуме SGS был посвящен культуре качества и культуре пищевой безопасности

От неписанных правил к стандарту индустрии

Что такое культура и какое место она занимает в пищевой цепочке? Юлия Крючкова представила ответ на этот уже не риторический вопрос. Международная организация GFSI (Глобальная инициатива по пищевой безопасности) в своем Меморандуме A Culture of Food Safety V1.0, опубликованном в ноябре 2018 года, дала такое определение культуре пищевой безопасности: это разделяемые всеми сотрудниками ценности, убеждения и нормы, влияющие на мировоззрение и поведение в отношении безопасности пищевых продуктов в рамках и во всех направлениях деятельности организации.

Как потребители мы рассчитываем на то, что КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК в цепочке поставок продуктов питания (при выращивании, обработке, приготовлении, реализации в магазине и подаче на стол в ресторане) примет правильное решение для обеспечения пищевой безопасности. Решения такого рода подвержены сильному влиянию организационной культуры: насколько эта культура способствует или противодействует принятию правильных решений и практик в отношении безопасности пищевых продуктов.

Культура пищевой безопасности — движущая сила поддержания и развития СМБПП

По мнению авторов Меморандума, чтобы успешно и на постоянной основе обеспечивать пищевую безопасность, необходимо выходить за рамки формальных правил и формировать соответствующую культуру в компании. В отличие от правил, культура черпает силу из:

  • невысказанного и интуитивного,
  • повседневных наблюдений,
  • таких фундаментальных убеждений, как "Это правильно" или "Мы никогда этого не сделаем".

Правилами устанавливаются факты; культура живет через ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ОПЫТ.

Позиция GFSI заключается в том, что культура пищевой безопасности — движущая сила поддержания и развития системы пищевой безопасности. В основе культуры лежат пять элементов:

  • миссия (с неё всё начинается: будет ли компания преследовать своей целью только прибыль любой ценой или ставить безопасность превыше всего);
  • люди (каждый человек должен понимать свою роль в создании безопасного продукта и свою личную ответственность за результат),
  • согласованность заявленных приоритетов в области пищевой безопасности с реальными требованиями, предъявляемыми к людям, технологиям, ресурсам и процессам,
  • адаптивность системы к изменяющимся условиям,
  • осведомленность об опасностях и рисках на каждом рабочем месте.

Пять основополагающих блоков, формирующих культуру пищевой безопасности, согласно GFSI
 
В Меморандуме GFSI по каждому блоку есть проверочные вопросы, чтобы оценить, насколько культура ПБ уже привита на вашем предприятии.

В целом, можно констатировать, что на уровне GFSI есть понимание важности культуры, и многие предприятия пищевой отрасли действительно успешно создают собственную культуру качества.

Практика развития культуры качества на предприятиях Danone

Представители компании Danone рассказали об опыте развития культуры на Кемеровском молочном комбинате. В ходе данного проекта Мария Погодина обеспечивала идеологическую поддержку, а Елена Суворова осуществляла внедрение непосредственно на заводе.

По мнению Марии, ключевым элементом успеха является правильная мотивация. Как показывает практика, материальное поощрение ведет проект в тупик. Нужно нечто большее. За формирование и поддержание мотивации отвечает руководство, и эти задачи можно представить в виде пирамиды.

  • Первый уровень задач руководства — обеспечить условия для выполнения поставленных задач. Если требуется мыть руки, но раковина не установлена и отсутствует раствор, как люди смогут выполнить это требование?
  • Второй уровень — обеспечить знания. Например, каким образом донести до сотрудника, что он должен мыть руки? Форматы могут быть разными: тренинги, беседы, аудиты, полиграфия — инструментов в распоряжении руководителя множество.

Но в основе мотивационного мировоззрения лежит желание что-то делать. Из практики Марии Погодиной, в долгосрочной перспективе ни деньги, ни бонус, ни премия здесь не работают.

На Кемеровском молочном комбинате руководителям среднего звена и рядовым сотрудникам задали следующие вопросы: “Представьте, что каждая баночка выпускаемой на нашем заводе продукции - превосходного качества. Что это даёт вам как работнику компании, как жителю города Кемерово, что это даёт вашей стране?”.

На основе 10 наиболее часто встречающихся слов создали мотивационные плакаты, на которых представлено то желаемое будущее, ради которого сотрудники готовы себя менять, для которого они готовы сделать больше, чем просто выполнять свои обязанности (инструкции, процедуры, стандарты). Самое частое слово — ГОРДОСТЬ. Гордость за продукт.

Один из источников мотивации - гордость за свой продукт 

Сотрудников молочной индустрии часто спрашивают о составе продукции, о длительных сроках годности — о молочной продукции существует множество мифов. Сотрудники Danone с гордостью рассказывают о своем производстве и приглашают посетить завод с экскурсией. И это тоже источник мотивации.

Елена Суворова поделилась наблюдениями по результатам опросов персонала. Гордость сотрудников за выпускаемый продукт можно разделить на несколько составляющих. 

  • Если продукт качественный, то потребитель доверяет бренду.
  • Как следствие, у сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне: потребитель будет снова и снова покупать наш продукт. Значит, будут постоянные объемы, значит, сохраним рабочие места.
  • Также сотрудников мотивирует репутация завода, который стоит на хорошем счету в Кемерове, в регионе, в рамках Группы Danone, что позволяет получать новые объемы, новые виды продукции, а сотрудники обеспечены работой.

В компании Danone задача по обеспечению качества — это задача не только менеджера по качеству, но и всех сотрудников завода. Каждый сотрудник ознакомлен с политикой качества. В рабочие группы по качеству могут входить укладчики, операторы, технический персонал, даже специалисты по учету. При таком подходе каждый сотрудник знает о своем вкладе в безопасность продукта и связывает его с общей целью и миссией компании.

Ещё одним следствием мотивированности и вовлеченности сотрудников стала открытость: сотрудники сами говорят о проблемах или указывают на них.

Опыт Кемеровского молочного комбината оказался успешным, и позже его использовали на других предприятиях Группы Danone.

Роль лидера в формировании культуры пищевой безопасности в компании Cargill

Наталья Верниковская продолжила тему глубинной мотивации на примере добровольцев и энтузиастов, которые безвозмездно создают программные продукты Linux или участвуют в волонтерских проектах. В этой деятельности нет материальной составляющей. Мотивацией служит убежденность и осознаваемая ценность деятельности и создаваемых продуктов.

Наталья уверена, что культура тоже строится на убежденности и представлении о ценности своего продукта или услуги. Когда они определены, то легче формировать культуру на предприятии и управлять этим процессом.

В компании Cargill разработана концепция культуры ZERO HARM, сфокусированная на двух важнейших аспектах безопасности: личной (персональной) и безопасности пищевых продуктов. Каждый руководитель обязан следовать этой культуре, а также транслировать ее подчиненным. Кроме того, в компании действует специализированное и непрерывное обучение всех сотрудников, основанное на принципе “lead by example” — быть примером своим сотрудникам и их наставником. Наставничество предполагает, что ты не говоришь, что и как делать, а даешь возможность людям самим сформировать представление о транслируемых ценностях. И это тот самый момент изменения поведения, когда человек сам приходит к мысли о необходимости принимаемых мер для обеспечения пищевой безопасности.

Поэтому в компании Cargill каждый сотрудник может рассказать, как он отвечает за безопасность пищевой продукции. Вот ответ сотрудника из технической службы: "Каждую смену я прилагаю максимум усилий к тому, чтобы соблюдались лучшие практики в области пищевой безопасности, наблюдая за проведением надлежащей санобработки всего технологического оборудования”. Ответ демонстрирует понимание, для чего нужна уборка, какие будут последствия, если её не провести. В такой ситуации руководителям не надо объяснять людям, как им работать, — они расскажут все сами. В этом случае и аудит компании не страшен.

В Cargill принципы культуры качества и безопасности транслируются персоналу посредством самых разнообразных инструментов, включая: 

  • Традиционные средства коммуникации (электронная почта, наглядная агитация и т.п.);
  • Lead by example (личный пример, наставничество);
  • Частые личные встречи;
  • Обучение на месте, в т.ч. удаленно (через программы, веб-конференции, вебкасты).

Роль руководства в культуре пищевой безопасности — донести до персонала миссию и видение компании, ее ценности 

Итак, роль руководства в культуре пищевой безопасности — донести до персонала миссию и видение компании, ее ценности. А элементами, из которых вырастет культура, станут:

  • Вовлеченность, то есть личная приверженность руководства и каждого сотрудника этим правилам и нормам;
  • Коммуникация, поскольку культура — это то, что нужно нести в массы;
  • Обучение: важно инвестировать в обучение людей, чтобы вместе с ними строить культуру;
  • Доверие, ведь если вы доверяете своим сотрудникам, то понимаете их ценности и можете влиять на них. А они, в свою очередь, будут делиться информацией с вами, и тогда вы будете больше узнавать о процессах и получать объективные данные о продукции.

Кому стоит задуматься о внедрении культуры качества на предприятии?

Меморандум GFSI о культуре пищевой безопасности не является обязательным к применению и носит рекомендательный характер. Но очевидно, что именно формирование культуры позволяет организации нивелировать пресловутый человеческий фактор и получить максимальную отдачу от системы менеджмента безопасности пищевых продуктов.

Рекомендации GFSI применимы как к крупным предприятиям, так и к небольшим производствам, а лучшие практики Danone, Cargill и других лидеров пищевого рынка явственно свидетельствуют об эффективности этого подхода.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает более 97 000 сотрудников.