Skip to Menu Skip to Search Напишите нам Russia Выбрать веб-сайт и язык Skip to Content

Любая организация ставит перед собой определенные цели: стратегические и тактические, долгосрочные и краткосрочные. Чтобы понимать, в том ли направлении она движется, оценивать скорость и степень достижения этих целей, и предпринимать соответствующие меры, нужно регулярно проводить измерение различных показателей.

Согласно стандарту ISO 9004:2018, те из них, которые напрямую влияют на устойчивый успех организации, называют ключевыми показателями деятельности (Key Performance Indicators, KPI). 

Стоимость качества и другие KPI в менеджменте качества 

Ни в одном стандарте ISO вы не найдете четких указаний на то, какие именно ключевые показатели необходимо взять под контроль. Не указаны ни способы, которые вы будете использовать для мониторинга и измерений, ни периодичность. Все это зависит от множества факторов, прежде всего, от потребностей и ожиданий заинтересованных сторон (акционеров, потребителей, сотрудников, государства, общественности), от поставленных целей, от рисков, которым подвержена организация, от ее размера и возраста.

Какие KPI используют компании для мониторинга результатов в области управления качеством? Не претендуя на исчерпывающий список, приведем 10 показателей, которые могут быть полезны.

НЕФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Список индикаторов качества, измеряемых в натуральном выражении, может сильно варьироваться у разных компаний в силу разницы в процессах, выпускаемом продукте, ожиданий клиентов. Приведенные ниже KPI релевантны для любой отрасли и позволяют мониторить разные аспекты качества.

Количество негативных отзывов за период времени

Наиболее очевидный показатель — количество рекламаций или жалоб клиентов за определенный период. 

Любые отзывы важны. В некоторых случаях понять, что есть проблема, помогает только гневное письмо от клиента. Содержание жалоб — это те проблемы, над которыми следует работать и устранять их причину. А количество — показатель, который интересен в динамике.

Индекс лояльности (Net Promoter Score, NPS)

В основе индекса лояльности лежат ответы клиентов / потребителей на вопрос «Порекомендовали бы вы нашу компанию / нашу продукцию?». Этот показатель отражает общее восприятие продукта или услуги. Его удобно выражать в процентах, исходя из отношения положительных ответов к общему числу опрошенных клиентов. 

Низкий уровень NPS может быть результатом плохого качества продукта или услуги. Чтобы понять, что именно поможет повысить удовлетворенность клиентов, желательно задавать респондентам уточняющие вопросы.

Скорость решения проблем

В оценку системы менеджмента качества можно заложить и показатели, отражающие, насколько хорошо система работает на решение возникающих проблем. Время, затраченное на устранение проблемы, является одним из таких KPI. 

Эффективность решения проблем

Дополнить предыдущий показатель может эффективность найденных решений. Предположим, проблему решили, но она возникла снова. Процент повторяющихся проблем за период времени отражает степень эффективности решений. 

Интересно также сопоставлять оба показателя — время на устранение проблемы и процент повторного возникновения проблем. Тогда можно соотносить скорость и эффективность, выбирая оптимальное соотношение между ними. 

Near Miss

Показатель Near Miss изначально использовался в сфере охраны труда. Это произошедшее потенциально опасное событие, которое не привело к несчастному случаю. 

В сфере качества данный KPI применяется по аналогии: это событие, которое могло бы привести к возникновению дефекта / потере заказчика, но по счастливой случайности не привело. 

Сложно предугадать инциденты, которые никогда не происходили. Near Miss — это возможность учиться на ошибках без затрат на устранение последствий.
Выяснив причины этих событий, можно найти и устранить ошибки в системе менеджмента и избежать подобных случаев в дальнейшем. В отчет о таких событиях включают свидетельства очевидцев: что они наблюдали, когда произошло событие, и какие факторы помогли избежать потерь. 

Количество отчетов по событиям Near Miss в качестве KPI позволяет отслеживать формирование и степень зрелости культуры качества в компании. Ведь сообщать о Near Miss должны сотрудники, каждый на своем месте, и без их вовлеченности и искренней заинтересованности в улучшении качества данный KPI будет проседать.

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Введение финансовых KPI в сферу качества обусловлено, прежде всего, тем, что они переводят язык «качественников» (количество дефектов, количество несоответствий, наличие сертификата, объем протестированной продукции) на язык управленцев (расходы, доходы, финансовая выгода). Данные в денежном выражении проще консолидировать, сравнивать между собой, использовать при бюджетировании и для целей контроллинга.

Стоимость низкого качества (Cost of Poor Quality, COPQ)

Издержки, которые связаны с производством продукции или оказанием услуг низкого качества, в сумме образуют «Стоимость низкого качества» или, в формулировке Филиппа Кросби, «Цену несоответствия» (Price of Nonconformance, PONC).

Сюда включаются все расходы по устранению последствий производства и реализации некачественного товара или услуги:

  • потери, связанные с неэффективной организацией работ (например, перепроизводство и вследствие этого дополнительные расходы на складирование продукции),
  • потери, связанные с производством бракованной продукции, которую невозможно починить, использовать или продать,
  • устранение дефектов на продукции, которая еще не вышла на реализацию,
  • отзыв продукции с полок магазина (расследование, транспортные расход, штрафные санкции), 
  • неустойки за срыв сроков поставки, 
  • работа по гарантийным случаям,
  • обработка жалоб от клиентов,
  • репутационные издержки,
  • и т.д. 

Стоимость хорошего качества (Cost of Good Quality, COGQ)

Сколько стоит произвести продукт или оказать услугу хорошего качества? Показатель «Стоимость хорошего качества» (или «Цена соответствия») складывается из расходов на управление качеством и предотвращение выпуска некачественной продукции, в том числе сюда можно отнести расходы на следующие виды деятельности:

Стоимость качества (Cost of Quality, COQ)

Интегральный показатель «Стоимость качества» – это сумма двух предыдущих показателей: «стоимости низкого качества» и «стоимости хорошего качества». Задача организации – последовательно снижать COQ и держать его на том уровне, который экономически целесообразен. 

При этом снижение «стоимости низкого качества» невозможно без роста «стоимости хорошего качества». Но динамика этих слагаемых не сопоставима, поскольку предупреждение проблемы стоит в разы меньше, чем устранение ее последствий, особенно если эта проблема произошла уже после того, как товар попал к клиенту либо услуга оказана. 

Филипп Кросби в своей статье в Quality Digest приводит наглядный пример. Будучи директором по качеству в компании ITT, он внедрил систему учета всех расходов, связанных с устранением несоответствий. Оказалось, что они составляют огромную сумму: около 25% от оборота компании. При этом затраты на управление качеством («стоимость хорошего качества») не превышали 4%. По итогам анализа стало ясно, что разумные инвестиции в управление качеством позволят существенно сократить несоответствия и издержки, связанные с ними. И действительно, за несколько лет корпорация ITT сократила их до 6%.

Другой пример из своей практики приводит на своем сайте консалтинговая компания Quality-One. Некое предприятие оценило свои затраты на исполнение гарантийных обязательств на сумму $400’000 в год. Была сформирована группа, которая провела расследование и выявила причины возникновения гарантийных случаев. С одобрения руководства конструкция устройств, по которым компания получала рекламации, была переработана, а также в процессе были усовершенствованы производственные процессы. 

В течение первого года эксплуатации устройств количество поломок сократилось на 50%, что эквивалентно сокращению гарантийных расходов на $200 000, а за вычетом затрат на повышение качества — $140’000 за первый год. Таким образом, стоимость качества уменьшилась несмотря на то, что одна из ее составляющих («стоимость хорошего качества») выросла. 

Очевидно, что именно наличие объективных данных о происходящем на предприятии позволило принять правильные управленческие решения и направить ресурсы туда, где они были наиболее необходимы.

Еще в 1951 году один из основоположников управления качеством Джозеф Джуран сравнил затраты на устранение дефектов с рудником, из которого можно извлечь ценную золотую руду (Gold in the Mine). Оба приведенные выше примера отлично иллюстрируют данный тезис.

Коэффициент рентабельности инвестиций в качество (Return on Investment, ROI)

Коэффициент рентабельности или возврата инвестиций позволяет понять влияние мер по управлению качеством на финансовые результаты бизнеса в целом. 

Он рассчитывается как сумма полученных выгод от улучшений (например, экономия от устранения «узкого места» в процессе или дефекта в готовом продукте), разделенная на сумму затрат на улучшения. 

Данный показатель подходит для оценки проектов и инициатив в области качества, в частности, превентивных мер. Что касается корректирующих действий, как правило, они классифицируются как издержки в связи с выявленными несоответствиями, а не как инвестиции.

Коэффициент рентабельности качества (Return on Quality, ROQ) 

Интересный показатель был предложен в 1995 году профессором Роландом Рустом и его коллегами, хотя он и не получил широкого распространения в бизнес-среде в связи с трудностями в сборе данных для расчета. 

Коэффициент рентабельности качества измеряет рост выручки, связанный с ростом удовлетворенности клиентов, по отношению к затратам на качество, которые позволили достичь этих изменений.

ВЫБОР ЗА ВАМИ

Мы привели лишь несколько примеров KPI в сфере управления качеством. Какие критерии выбрать для оценки и мониторинга, зависит от особенностей компании, от уровня развития ее системы менеджмента. Показатели эффективности могут и должны отражать «узкие места» в процессах организации, ведь в случае проблем в этих «узких местах», пострадает вся система. Очевидно, что эти «узкие места» определяются индивидуально в каждом случае. 

Кроме того, на каждом уровне управления будут актуальны разные KPI. Для генерального директора достаточно отслеживать один или два финансовых показателя, например, COQ и ROI. Для владельцев процессов важно держать руку на пульсе целого спектра специфических KPI, в том числе нефинансовых, отражающих эффективность и результативность их процессов с точки зрения целей в области качества: скорость выполнения заказа, ошибки при выставлении счетов, эффективность решения проблем и т.п. 

Но главное — не останавливаться на измерении, а проводить анализ собранных данных и принимать на его основе такие решения, которые приближают организацию к достижению бизнес-целей.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 94 000 сотрудников.