Skip to Menu Skip to Search Напишите нам Russia Выбрать веб-сайт и язык Skip to Content

Японская философия Кайдзен предполагает внедрение постоянных улучшений в организации, позволяющих привести ее к достижению поставленных целей. Компания JACOBS DOUWE EGBERTS (JDE), которая уже более 260 лет специализируется на производстве и продаже кофе и чая, знакома с этой философией не понаслышке. Без постоянных улучшений компания не смогла бы пройти столь долгий путь и остаться в лидерах рынка. При этом используются различные методики и инструменты. В частности, в компании был разработан подход «6 шагов Кайдзен». Екатерина Григорьева, начальник отдела качества ООО «ЯКОБС ДАУ ЭГБЕРТС РУС», рассказала об этом методе решения производственных проблем, успешно применяемом на заводе JDE в Санкт-Петербурге.

Екатерина Григорьева, JDE

Как известно, большая часть улучшений рождается в результате устранения причин выявленных несоответствий. В зависимости от сложности и степени серьезности проблемы инструментарий ее решения может варьироваться. 

Метод «6 шагов Кайдзен» на заводе «ЯКОБС ДАУ ЭГБЕРТС РУС» используется для борьбы с потерями средней сложности, не разовых, а принимающих хронический характер, включая:

  • Короткие остановки
  • Хронические поломки
  • Дефекты качества
  • Потери сырья и упаковки

Данный метод структурирует подход к решению проблемы, чтобы люди, внедряя инициативы, шли по четкому алгоритму, использовали эту канву и действовали наиболее эффективно.

В качестве сквозного примера возьмем дефект герметичности полиэтиленовых пакетов. Проблема заключалась в том, что пакеты не сваривались правильно.

Шаг 0. Фаза подготовки

Подготовительный этап очень важен, поскольку порой возникает желании быстро начать что-то внедрять, не проводя анализ. 

На нулевой фазе формируется рабочая группа из 3 - 5 человек. Важно вовлечь сотрудников, близких к производственному процессу (операторы, инженеры) и предварительно обученных, данному инструменту.

Цель рабочей группы - оценить масштаб бедствия и определить приоритетную рабочую точку : где же все-таки у нас проблема? Используются такие критерии, как:

  • наличие дефектов,
  • наличие остановок, 
  • наличие поломок,
  • потери материалов. 

Кайдзен: Поиск приоритетной рабочей точки 

Рис. 1. Пример проведения анализа для поиска приоритетной рабочей точки 

Члены группы проходят по всем узлам, по каждому этапу процесса и определяют приоритетные. В результате данного шага определяется приоритетная рабочая точка. 

В случае с герметичностью пакетов группа установила, что узел, в котором происходит сваривание швов пакета, является самым проблемным. 

По сути, на нулевом шаге идет проверка базовых систем: действительно ли есть проблема, решение к которой надо искать, или не соблюдалось выполнение стандарта: не было проведено превентивное обслуживание, чистки и смазки. Когда есть уверенность, что да, проблема имеется, можно переходить к первому шагу - формулировке проблемы и целей проекта. 

Шаг 1. Определение проблемы и цели проекта

От стадии «все плохо» необходимо конкретизировать проблему и оцифровать ее: на линии такой-то выявлено такое-то количество дефектов, происходят эти дефекты тогда-то. Важно понять, где проблема и чего мы хотим добиться в результате. 

Сформированная рабочая группа описывает проблему. В JDE для этого применяется инструмент 5W-1H (что, где, кто, когда, какая динамика и как). Здесь команда приходит к единому знаменателю, ведь изначально у членов команды могут быть разные взгляды на ситуацию. 

Кайдзен: описание проблемы

Рис. 2. Пример описания проблемы с помощью инструмента 5W-1H 

Немаловажно определить связь проекта с целями компании: каким образом устранение проблемы будет способствовать выполнению стратегических обязательств завода. 
В JDE у каждого завода, есть свое стратегическое обязательство. Для какой-то фабрики это будут инновации, для какой-то – повышение объема выпускаемой продукции. Для завода в Санкт-Петербурге – это выполнение обязательств по объему выпускаемой продукции и определенная сумма в миллионах евро, которая будет сэкономлена в результате реализованных инициатив к 2020 году. 

В данном примере проект атакует дефекты качества, что позволяет повысить производительность, сократить издержки, снизить потери и добиться выпуска необходимой продукции. 

Наконец, составляется устав проекта. В него включаются следующие пункты:

  • Проектная ситуация
    Линии XX необходимо снизить потери за счет сокращения внеплановых остановок, а также добиться 0 дефектов по качеству. Некорректная работа силингов входит в ТОП-2 проблем.
  • Описание проблемы
    Риск выпуска некондиционного, бракованного продукта. Потеря упаковочных материалов в размере 0.7% из-за увеличения возвратных отходов.
  • Рамки проекта 
    В проект входит анализ состояния узла, идеи по улучшению дизайна, изменения по обслуживанию узла. В проект не входит анализ других типов пленки, замена и дорогостоящая модернизация оборудования.
  • Цели проекта
    Устранить возникновение дефекта по качеству до 0.
  • Команда проекта (ФИО и роль в проекте каждого участника)
  • План проекта

Так, в рассматриваемом примере был разработан следующий план проекта:

Этапы проекта Дата начала Дата окончания 
Анализ рабочей точки 16.08.2017 16.08.2017
Проработка плана внедрения 16.08.2017 16.08.2017
Внедрение действий по улучшению 20.08.2017 11.09.2017
Контроль полученных результатов 11.09.2017 11.10.2017

Шаг 2. Факты и цифры

На втором шаге ведется сбор статистики, фактов, проводится анализ и устанавливается корневая причина проблемы. Здесь возможно применение разных инструментов: QA-матрица, Root Cause Analysis, 5 почему и др. В JDE команде проекта методологически помогает отдел по постоянному улучшению (отдел бережливого производства). Он подсказывает, в какой ситуации какой инструмент лучше применить.

Определяются базовые критерии, идеальные критерии для этой ситуации, после чего команда анализирует, чего не хватает для того, чтобы соответствовать идеальным условиям. После того, как выявляются эти пробелы, формируется план по их устранению, по восстановлению базового состояния. Так устанавливается связь дефекта с конкретным узлом, конкретными параметрами, функционированием процесса.

В случае с герметичностью пакетов корень проблемы лежал в том, что каждый оператор при смене формата упаковки начинал регулировать узел, что негативно сказывалось на качестве спайки. Было найдено оптимальное состояние, при котором не требуется регулировка, т.е. идеальные условия для всех форматов упаковки. 

Шаг 3. Возможные решения

На третьем шаге необходимо определить возможные решения проблемы: каким образом устранить корневую причину. Каждое из этих решений проверяется на надежность согласно шкале надежности контрмер (см. рис 1). 

Как правило, недостаточно просто написать процедуру и провести обучение. На шкале контрмера OPL (One Point Lesson – Точечный урок) выделена темно-красным цветом как наименее надежная. Самое результативное – это устранение процесса, обуславливающего возникновение несоответствия, чтобы не было возможности что-то сделать неправильно (зеленый цвет на шкале). Автоматизация также позволяет снизить вероятность повторного появления проблемы, хотя и в меньшей степени, чем полное устранение. 

Шкала надежности контрмер

Рис. 3. Шкала надежности контрмер

Также при ранжировании решений следует принимать во внимание сложность в их реализации.

Шаг 4. План действий

Четвертый шаг предполагает составление плана действий. 

В рассматриваемом нами кейсе был предусмотрен комплекс контрмер, включающих в себя:

  • Устранение процесса
  • Создание OPL по настройке бронзовой гайки демпфера
  • Визуальный контроль

Был составлен следующий список предупреждающих действий:

Действие Срок 
 1 Устранение люфтов на силингах
 20.08.17
 2 Выставление точки сведения бобышек на расстоянии 278 мм от станины  20.08.17
 3 Определить CL силы прижима силингов и жестко его зафиксировать  23.08.17
 4 Определить и ввести CL бронзовой гайки демпфера  23.08.17
 5 OPL по настройке бронзовой гайки демпфера  20.08.17

Шаг 5. Внедрение

На пятом шаге все запланированные действия должны быть воплощены в жизнь. 

Все вышеуказанные действия были внедрены, составлена инструкция (OPL – Точечный урок) «Как убедиться в работоспособности демпфера силинга», проведено обучение операторов.

Был внедрен Center Line: определение и маркировка определенной позиции, параметров оборудования, при соблюдение которых будет обеспечена эффективная работа оборудования и позволит визуально определить отклонения от базовых параметров. Прикрученный в правильном положении болт обвели желтым цветом, чтобы визуально было видно, где он должен находиться.

Кайдзен-улучшения: решение проблемы

Шаг 6. Контроль устойчивости результатов

Шестой шаг позволяет подтвердить результативность проекта. 

В рассматриваемом примере понадобился примерно 1 месяц на то, чтобы выработать и внедрить все действия для решения проблемы. В дальнейшем в течение 2-х месяцев рабочая группа отслеживала эффективность внедренных мер. Целевой показатель был достигнут: нулевой показатель нарушения герметичности на оборудовании. При этом потери упаковочных материалов сократились на 0.4%.

На этом этапе команда, которая внедряла проект, презентует свой проект руководству, получая обратную связь. 

Как мотивировать людей участвовать в инициативах Кайдзен?

Чтобы внедрить Кайдзен-культуру на предприятии, нужно научить людей думать об улучшениях. Действительно, сначала люди очень заняты. Они решают проблемы, настраивают машины, им некогда заниматься какой-то «ерундой», какими-то «кайдзенами». 

Нужно создать определенный образ мысли у людей, когда они по-особенному начинают мыслить, когда они не мыслят себя без улучшений. Когда они чувствуют, что от них что-то зависит на производстве. 

Опыт JDE говорит о том, что надо начинать с малого. Пусть вначале это будет не повышение производительности машины на 10%, а небольшое улучшение: «Я прибил полочку и сделал процесс удобнее». Цель - вовлечь людей, сформировать культуру.

Можно выделить четыре категории мотивирующих факторов, которые помогают JDE вовлекать персонал в работу над улучшениями:

  • Признание в глазах коллег и руководства. Каждый проект по достоинству оценивается.
  • Поощрение лучших инициатив. Отдел бережливого производства анализирует все проекты, и раз в квартал команды, реализовавшие лучшие кайдзен-программы, награждаются. 
  • Целеполагание. Перед каждым сотрудником поставлена цель внедрить минимум одно улучшение в месяц. Это входит в личные KPI сотрудников. 
  • Результат. Но главная награда – это то, что ты поборол проблему. Постепенно люди видят результаты: повысилась производительность, сократились издержки, сократилось количество нестандартной продукции, стало приятнее, комфортнее работать. Ты понимаешь, что от тебя зависит многое, тебе даны права что-то менять. 

«На всех наших производственных линиях есть команды, которые работают над той или иной проблемой, и это действительно стало уже культурой предприятия, - рассказывает Екатерина Григорьева. - Сейчас мы думаем о том, как повысить качество предлагаемых идей. Это следующий этап». 

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 94 000 сотрудников.