Skip to Menu Skip to Search Напишите нам Russia Выбрать веб-сайт и язык Skip to Content

В связи с пандемией многие компании были вынуждены частично или полностью перевести персонал на удаленную работу. Есть предположение, что удаленные команды будут все более востребованы и после снятия карантина. Как поддерживать в этих условиях корпоративную культуру, в частности, культуру качества?

О том, что такое культура качества, мы подробно писали в статье Как сформировать культуру качества и культуру пищевой безопасности на производстве. Напомним, что под культурой качества понимается совокупность ценностей, убеждений и норм, влияющих на поведение каждого сотрудника организации в отношении качества. Тому, как вовлекать персонал в управление качеством, была посвящена наша статья Вовлечение персонала в управление качеством. Однако мы не затрагивали в этих статьях тему вовлечения персонала, работающего в удаленном режиме, находясь дома, на даче или на своем садовом участке. Как сохранить вовлеченность и мотивацию у работников на расстоянии?

Культура качества на удаленке

Опыт IT-компаний, существующих исключительно в онлайн-пространстве, без стационарных офисов и географической штаб-квартиры, показывает, что даже в таких коллективах корпоративная культура играет большую роль. Это и фактор привлечения новых сотрудников, и фактор удержания, и фактор конкурентоспособности на рынке. 

Правда, для ИТ-рынка такой формат уже привычен, и при поиске специалистов рекрутеры обращают особое внимание на навыки кандидатов, позволяющие им автономно работать удаленно и вписаться в культуру виртуальной организации.

Но как быть организациям, которые вынуждены перестраивать свои процессы в связи с форс-мажорным переводом сотрудников «на удаленку»? С одной стороны, сотрудники оказываются в непривычных для них условиях, не всегда есть отдельное помещение для работы, появляется масса отвлекающих моментов: супруги, дети, домашние животные, домашние заботы и хобби. С другой, в организации может быть не предусмотрен инструментарий управления удаленными командами.

Предлагаем обратить внимание на некоторые практики, позволяющие поддерживать культуру качества на «докарантинном» уровне при дистанционной работе. 

Четкие ожидания

Лидеры должны как можно раньше четко сообщить о том, чего они ждут от своей удаленной команды: от графика работы до ожидаемого уровня производительности. 

Ответственность сотрудников начинается с четких и понятных ожиданий от руководства. Сотрудники должны понимать, что они должны продолжать следовать политике, руководствам и процедурам компании при работе на дому. Важно привести руководящие документы в соответствие с текущими обстоятельствами. Если в организации нет актуальных документированных процедур, как персонал сможет адаптироваться к изменениям?

При работе дистанционно более, чем когда-либо нужно ставить четкие временные рамки для выполнения задач. Конкретика, дедлайны (работа должна быть сделана к такому-то сроку) помогают организоваться и обеспечить требуемый результат. То же касается и онлайн-совещаний: они должны проводиться без задержек, и сотрудникам должно быть очевидно, что в случае их опоздания собрание начнется без них.

Доступ к ресурсам

Руководители должны убедиться, что их удаленная команда обладает ресурсами, необходимыми для качественного выполнения своих обязанностей. 

Помимо технического обеспечения (компьютера, ноутбука, гарнитуры для звонков) важно наличие удаленного доступа к документации: производственным отчетам, протоколам, процедурам (в том числе касающимся нового формата работы) и т.п. Широко распространены сегодня облачные хранилища и корпоративные внутренние сети, доступные только сотрудникам. Чем более автоматизирована компания, чем меньше в ней бумажного документооборота, тем легче обеспечить переход работников в удаленный режим. Важно при этом позаботиться об информационной безопасности

Контроль

Качественно работать из дома трудно тем, у кого низкая самодисциплина. Если человек не привык к работе без неусыпного контроля начальника, организовать себя дома нелегко.

Проверить, соблюдаются ли правила и процедуры компании при работе на дому, может быть не просто. В этом помогают виртуальные внутренние аудиты. Постоянное следование политике, процедурам и ожиданиям компании имеет решающее значение для успешной деятельности организации.

Мотивационная коммуникация

В отрыве от офисной наглядной агитации и эмоционального контакта с коллегами сотрудникам по-прежнему необходимо получать поддержку, понимание и одобрение. Здесь могут прийти на помощь электронные рассылки мотивационного характера о роли каждого участника команды в достижении общих целей, об их вкладе в обеспечение качества, в формате «спасибо за вашу работу» и т.п. Полезны также внутренние интранет-порталы, при условии, что персонал на них регулярно заходит.

Помочь сотрудникам почувствовать заботу компании о себе могут также рассылки с полезными советами, организация дистанционного обучения, производственной гимнастики в режиме онлайн и даже бодрящие видео развлекательного характера.

Открытая среда

Культура качества предполагает наличие в организации открытой среды, в которой сотрудники могут высказывать свое мнение. При удаленной работе не стоит об этом забывать.

Следует регулярно обсуждать с командой такие вопросы, как ценности компании, ожидания и страхи, а также планы — что надо сделать индивидуально каждому, чтобы команда преуспела как единое целое. Благо, современные средства связи Microsoft Teams, Skype, Zoom и т.п. позволяют организовывать онлайн-совещания с полным эффектом присутствия.

Расстояние не помеха

Формирование культуры организации на расстоянии — не новое явление. Транснациональные компании тому пример. Даже без тех технологий, которые есть у нас сейчас, они выстраивали собственную культуру, понятную и сотрудникам, и потребителям.

И сегодня мы видим, что в компаниях с традиционно сильной корпоративной культурой переход на новый режим работы в связи с пандемией прошел более гладко, чем в компаниях, где уровень зрелости культуры еще не высок.

«Внутренняя культура дает реализовать возможности, если она правильно выстроена, либо приводит к рискам, если допущены ошибки», - считает Наталья Алиева, ведущий аудитор SGS. Ведь в текущем контексте есть и свои плюсы. Так, очные многолюдные встречи заменяются на онлайн-совещания, а это позволяет экономить время на перемещения по территории завода. Но если на предприятии нет культуры рационального использования времени, выделенного на собрания, если считается нормальным опаздывать, задерживать коллег, то преимущества нового формата будут вряд ли ощутимы.

Но заняться вопросами формирования и укрепления культуры качества в организации никогда не поздно. Это процесс, которые требует времени и усилий, но инвестиции в культуру качества окупаются сторицей.

Согласно исследованию, проведенному в начале 2010-х годов, в котором приняли участие более 60 корпораций и более 850 сотрудников различных отраслей, уровней иерархии и функционала, в компаниях с развитой культурой качества персонал встречает в своей повседневной работе на 46% меньше ошибок, чем в компаниях с низким уровнем культуры. В среднем, исправление одной ошибки занимает, согласно данному исследованию, 2 рабочих часа. Авторы пришли к выводам, что для компании со штатом в 5000 сотрудников экономия при наличии высокой культуры качества составляет 67 млн долл. США ежегодно. 

Иными словами, выстраивать и поддерживать культуру качества на высоком уровне – выгодно. И удаленность сотрудников тут не должна быть помехой.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 94 000 сотрудников.