Skip to Menu Skip to Search Напишите нам Russia Выбрать веб-сайт и язык Skip to Content

«Я c нетерпением жду того момента, когда анализ СМК руководством будет считаться таким значимым событием, что на него можно будет продавать билеты, а не сдвигать его на обеденный перерыв, чтобы участники могли перекусить во время презентации». Эти слова Марка Эйдмана, основателя британской консалтинговой фирмы Six Pillars Consulting, отражают положение дел во многих организациях. Как ускорить наступление долгожданного этого момента?

Обязательным требованием стандарта ISO 9001 является периодический анализ системы менеджмента качества (СМК) со стороны высшего руководства (пункт 9.3.1 стандарта ISO 9001:2015).

Это дает руководителям процессов прекрасную возможность презентовать руководству результаты командной работы в области управления качеством, а руководящему составу — удобный повод не менее чем раз в год анализировать функционирование СМК, быть вовлеченным в процесс и принимать решения на основе этого анализа.

Такие ежегодные или более частые встречи могут принимать совершенно разные формы: от выездных совещаний на несколько дней, где выступают руководители всех направлений, до короткой беседы менеджера по качеству с директором или собственником компании. Увы, нередко участники этих встреч воспринимают их как бесполезную трату времени, считая, что это лишь формальность для получения сертификата ISO. Они действуют по принципу Портоса: «Я дерусь потому, что я... дерусь», не понимая, что анализ со стороны руководства — это инструмент, которым надо уметь правильно пользоваться.

Анализ СМК руководством как возможность

Марк Эйдман из Six Pillars Consulting рассказал в интервью Qualsis: «Мне очень грустно видеть, какую ограниченную роль выделяют иногда качеству. Ведь качество и интересы акционеров — это одно и то же! Если эти две сферы не сильно пересекаются в компании — что-то работает неправильно. Я призываю всех, кто связан с СМК, объединиться: нам надо показать руководству ту уникальную ценность, которая заложена в качестве».

Попробуем разобраться, как можно не только превратить анализ со стороны руководства в интереснейшее событие, но и поднять значимость непростой и чрезвычайно важной работы коллектива компании по внедрению, поддержанию и развитию СМК в компании в глазах ее руководителей.

1. Развенчиваем мифы

Существует множество порой ложных убеждений о том, как должно проходить мероприятие, посвященное анализу СМК с высшим руководством, например:

  • Лучше всего проводить анализ СМК раз в год.
  • Все высшее руководство должно непременно присутствовать на совещании.
  • Обсуждение должно проводиться без каких-либо отклонений от структуры стандарта ISO 9001 (к примеру, в соответствии со всеми подпунктами подраздела 9.3.2 в указанной последовательности).
  • Менеджер по качеству должен представить руководству для анализа подробный отчет в формате презентации, где каждое утверждение подкрепляется обширными статистическими выкладками.
  • Должна использоваться узкопрофессиональная лексика и аббревиатуры, принятые в СМК.
  • При подготовке входных данных для анализа лучше сделать акцент на достижениях в сфере СМК и не привлекать внимание к неудачам.

Подобные мифы — это не требования, прописанные в стандарте, и они совершенно не учитывают то, что анализ СМК со стороны руководства должен, в первую очередь, работать на саму компанию, способствовать ее росту и успеху.

  • В зависимости от потребностей организации анализ СМК руководством может проводиться не раз в год, но и раз в полугодие, раз в квартал и т.д. (как установит само высшее руководство).
  • В больших организациях трудно организовать обязательное физическое присутствие на мероприятии всего руководящего состава. Но очень важно, чтобы информация была доступна всем с возможностью комментировать и участвовать в принятии решений, если это необходимо.
  • Говинд Раму, директор глобальных систем менеджмента качества в компании SunPower Corp. из США, так описывает перемены с его приходом в компанию: «В рамках анализа СМК мы отошли от презентации в строгом соответствии с пунктами ISO 9001. Вместо этого мы выстраиваем презентацию в том же ключе, что и руководители других направлений. Мы перестали говорить: “А сейчас, в соответствии с ISO 9001:2015, статья 9.3.2.a." Мы стали использовать общепринятую в нашей компании структуру для презентаций: успехи, провалы, проблемы, мероприятия по улучшению, дальнейшие шаги. Это помогает сделать обсуждение релевантным нашей организации, а не просто выполнением требования органа по сертификации». А чтобы помочь внешним и внутренним аудиторам ориентироваться в такой презентации, достаточно просто снабдить ее перекрестными ссылками на соответствующие статьи стандарта ISO 9001.
  • То же самое можно сказать о больших объемах статистической информации, собранной для анализа. Если для подтверждения тех или иных утверждений понадобятся точные данные, у менеджера по качеству и других руководителей процессов они всегда должны быть под рукой. Но, как показывает опыт, гораздо эффективнее будет пожертвовать цифрами в пользу идей, выводов и вопросов, изложенных на привычном руководству языке. Если у вас есть выбор: идти на совещание с папкой в 200 страниц или чек-листом с основными постулатами, выбирайте последнее.
  • Как и в других специализированных областях, в сфере качества часто используется профессиональный сленг и аббревиатуры: верификация, валидация, PDCA и прочее. Если руководитель организации не подкован в этой терминологии, процесс анализа не сможет проходить продуктивно. Тут есть два пути: либо обучить руководителя всем терминологическим тонкостям (что отнюдь не обязательно для того, чтобы СМК полноценно функционировала и приносила пользу компании), либо вести обсуждение на понятном ему языке.
  • Отчеты, на основании которых будет проводиться анализ СМК руководством, должны показывать честную картину того, что удалось, а что нет, и давать рекомендации, куда двигаться дальше. Желание руководителей процессов и, в частности, команды СМК скрыть свои неудачи вполне естественно, особенно если что-то пошло не так, как было запланировано, но гораздо более эффективно — встречать трудности лицом к лицу, информировать о них и обсуждать пути их решения, и это повлияет на общие результаты компании.

2. Будьте эмоциональны, апеллируйте к чувствам

Эмоциональная сторона вопроса может нелегко даваться в силу характера или отсутствия коммуникационных навыков, и здесь может понадобиться изменить сам подход к подаче материала. Если докладчикам удается воодушевить, активно вовлечь первое лицо в организации в обсуждение, эффект от совещания точно возрастет.

Но сделать это лишь с помощью сухой статистики вряд ли возможно.

Для того, чтобы СМК была результативной, необходимо, чтобы руководство понимало ценность качества. Эту ценность надо уметь «продать». Люди, имеющие опыт работы в продажах, знают, что, зачастую важно не только то, что вы говорите, какую информацию пытаетесь донести, но и то, насколько эмоционально вы это делаете и какие чувства это вызывает у слушателей.

Пример, который приводит Марк Эйдман в своем интервью, иллюстрирует этот принцип: «На моей прошлой работе я вступил в должность менеджера по качеству за три дня до проведения анализа СМК. Я решил сделать что-то совершенно неожиданное. Я избавился от PowerPoint и взял с собой пластиковый реквизит, который разложил прямо на столе перед советом директоров, чтобы наглядно продемонстрировать процессный подход в производстве качественных чипсов и то, как мы создаем добавленную стоимость: чипсы, картофель, разделочный нож, фритюрница.

Я раздал всем по пластиковой картофелине на память об этом дне. И это сработало! Все присутствующие, даже те, кто не имел ни малейшего понятия о менеджменте качества, запомнили мою картофельную презентацию. На следующей день я получил позицию директора по качеству и место в совете директоров».

Очевидно, что отношение к СМК было в этой компании формальным вплоть до того момента, как презентационные навыки Марка помогли объяснить, в чем заключается смысл и польза работы по стандарту ISO 9001. И произошло это именно в ходе совещания, посвященного анализу со стороны высшего руководства. Благодаря этому эпизоду он смог кардинально изменить роль, которую отводили в организации качеству.

3. Используйте адекватные способы коммуникации

Несомненно, допустимо использовать бумагу и фломастеры. Но в современном мире ключевым элементом коммуникации становятся электронные каналы. Они позволяют донести информацию в убедительной форме и легко ее распространить по всей организации.

В то время как совещание по обсуждению функционирования СМК высшего руководства с владельцами бизнес-процессов можно освободить от избыточных цифр, для текущего пользования и ознакомления количественные данные нужны и важны. Например, можно сделать результаты оценки и мониторинга лояльности клиентов, отзывы потребителей доступными любому сотруднику, кто хотел бы с ними ознакомиться, и электронные системы и способы передачи данных играют в этом решающую роль.

Качество как жизненно необходимая функция

То, о чем мы говорили выше, сводится к одному: важно вовлечь высшее руководство в управление качеством. Потому что речь идет о бренде и репутации, об управлении рисками, повышении прибыльности, лояльности потребителей и персонала компании. И это именно то, к чему можно и нужно апеллировать. И если у первых лиц организации есть сомнения по поводу нужности СМК, процедура проведения анализа СМК со стороны руководства дает шанс переломить ситуацию.

Профессионалам в сфере качества приходится быть максимально изобретательными в том, как они применяют постулаты СМК. Каждая компания уникальна, у каждой свои собственные ценности, миссия, корпоративная культура. Не бойтесь отойти от предписаний, принятых в прошлом. СМК призвана не мешать деятельности организации, а помогать ей достигать поставленных целей. И, как показывает практика многих компаний, сделать так, чтобы качество воспринималось такой же жизненно необходимой функцией, как продажи, финансы или отдел кадров, — вполне осуществимая задача.

ПОНРАВИЛАСЬ ЭТА СТАТЬЯ? ИНТЕРЕСУЮТ СТАНДАРТЫ ISO И СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА? ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШУ РАССЫЛКУ И РЕГУЛЯРНО ПОЛУЧАЙТЕ ПОЛЕЗНУЮ ИНФОРМАЦИЮ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ В СТАНДАРТАХ, РАЗЪЯСНЕНИЯ ОТ АУДИТОРОВ SGS И ПРИМЕРЫ ЛУЧШИХ ПРАКТИК.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 94 000 сотрудников.