Skip to Menu Skip to Search Напишите нам Russia Выбрать веб-сайт и язык Skip to Content

Все чаще компании внедряют не один, а несколько стандартов на системы менеджмента. Это может быть комбинация из ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, ISO 22000 и т.д. Причем хорошей практикой является интеграция различных стандартов в единую систему менеджмента. Но не всегда интегрирование проходит успешно. О том, на что обратить внимание при создании интегрированной системы менеджмента, поговорим в этом статье.

Что значит «интегрированная» система менеджмента?

Интегрированная система менеджмента, согласно емкому определению рабочей группы по интегрированному менеджменту Королевского института качества CQI, – это система управления, объединяющая в себе две и более области деятельности организации, которые могли бы управляться посредством разных систем менеджмента в соответствии с разными стандартами. Какие это могут быть области? Например, качество, охрана труда, экология, пищевая безопасность, информационная безопасность, энергоэффективность и т.п. 

Если сравнить ИСМ с домом, то в ней каждый стандарт – это не отдельно стоящее здание, а еще одна комната. При этом крыша, фундамент, канализация, отопление, подсобные помещения у этих комнат - общие.

Интегрированную систему менеджмента можно сравнить с домом

Зачем интегрировать?

Идея общей системы основана на том, что в стандартах много дублирующих друг друга или близких положений, с которыми нет смысла работать по отдельности. Следующие факторы могут стать источниками экономии:

  • Снижаются затраты на внедрение. Если создавать системы управления по отдельности, то организации снова и снова приходится совершать аналогичные действия: обучение, совещания, разработку документации и т.п. Интеграция систем уже на этапе внедрения позволяет сократить затраты на реализацию требований стандартов и комплексно подойти ко многим вопросам, рассматривая их не «однобоко», а с разных сторон (с точки зрения качества, экологии, охраны труда и т.п.). В результате появляется понимание, как лучше вписать требования разных стандартов в бизнес-процессы компании. Да и внедрение требований нового стандарта в уже существующую ИСМ дается легче, поскольку часть пути уже ранее проделана, и многое из уже имеющихся элементов можно применить. Если в организации есть система менеджмента, то логичнее «нанизывать» на нее новые стандарты, чем строить параллельные системы с нуля.  
  • Снижаются затраты на поддержание систем. Интеграция помогает избежать дублирования одних и тех же элементов систем менеджмента, дублирования процессов, документов, данных, людских ресурсов. В частности, внутренний аудит можно проводить интегрированно, рассматривая процессы комплексно, а не точечно: сначала один аспект, через неделю другой. Вместо того, чтобы приходить в подразделение с аудитом 3 раза, можно прийти один раз, но на выходе получить целостную картину работы процессов. Важно, что благодаря интеграции устраняются конфликты между целями, которые преследует каждая система, а значит, время не тратится на ненужные споры и борьбу за первенство. 
  • Снижаются затраты на внешние аудиты и сертификацию. Как и в случае с внутренними аудитами, в ходе интегрированного внешнего аудита можно совмещать проверку сразу по нескольким стандартам, плюс аудитор сталкивается с меньшим количеством документации и более простыми и понятными процессами, т.е. затрачивается меньше аудито-часов. Так, при сертификации интегрированной системы менеджмента в SGS длительность аудита может сократиться на 20%, что существенно снижает стоимость сертификации. 

Причем в интеграции систем скрывается потенциал не только экономии издержек, но и повышения эффективности. Целое – больше суммы его частей, гласит знаменитая аксиома Аристотеля. И это именно так в отношении ИСМ. Предприятие – единый организм, и интегрированная система позволяет управлять им комплексно. 

Интегрированная система менеджмента позволять управлять организацией комплексно

Например, появляется такой новый фактор, как пандемия. С точки зрения менеджмента качества, возникают риски потери поставщиков, остановки производства, невыполнения требований потребителя. С точки зрения охраны труда необходимо учесть риск заболевания сотрудников. По части экологии появляются новые отходы, которые могут потребовать специального обращения (емкости от дезинфицирующих растворов, маски, перчатки и т.п.). Рассматривая с разных сторон этот фактор, мы выявляем разные аспекты. Но управлять ими мы можем одним документом, в одном приказе определив мероприятия по снижению всех выявленных рисков и заведомо устраняя возможные противоречия.

Не так все просто…

Казалось бы, достоинства интеграции очевидны. Тем не менее, проекты по интеграции порой проходят болезненно для организаций и далеко не всегда приводят к успеху.

Не даром возникли такие серьезные многостраничные документы, как:

  • PAS 99:2012 - Спецификация BSI, содержащая требования к общей системе менеджмента 
  • MSS 1000:2014 - Стандарт на универсальную систему менеджмента, разработанный рабочей группой по интегрированному менеджменту Королевского института качества CQI 
  • The Integrated Use of Management System Standards (2018) - Руководство ISO по интегрированному использованию стандартов на системы менеджмента 

В них детально описываются особенности интегрированных систем, исходя из положительного и отрицательного опыта, накопленного компаниями из самых разных отраслей.

Мы не собираемся пересказывать эти документы, а лишь поделимся наблюдениями тех подводных камней, которые встречаются на практике.

  1. Сложности с распределением ответственности
  2. Неправильная последовательность действий
  3. Неуважение к специфике стандартов
  4. Игнорирование рисков для бизнеса
  5. Проблемы с коммуникацией
  6. Отсутствие связи между ИСМ и KPI
  7. Разлад с ИТ

Наблюдение 1. Сложности с распределением ответственности

Один из непростых вопросов при интеграции – распределение ответственности, особенно, если в компании уже существуют независимые друг от друга отделы качества, экологии, охраны труда. Предстоит решить, кто и за что впредь будет отвечать в рамках ИСМ? 

Здесь есть два нюанса. Во-первых, редко можно найти универсального специалиста, разбирающегося и в экологии, и в охране труда, и в качестве. Во-вторых, есть вероятность, что каждый будет тянуть одеяло на себя, и нездоровая конкуренция вряд ли принесет пользу бизнесу. 

Распределение ответственности часто является тем подводным камнем, который мешает внедрению ИСМ 

Нет единственно правильного решения в этой ситуации, многое зависит от конкретных людей и контекста. Практика показывает, что достичь консенсуса помогает создание кросс-функциональных команд по разработке ИСМ, где голос каждого имеет вес. 

При этом важно решить, кто будет координировать работы всех направлений, кто обладает должным авторитетом, чтобы регулировать взаимоотношения участников ИСМ в рамках общих подходов. «Как правило, если эту роль берет на себя генеральный директор или его правая рука, то система будет работоспособной», - считает Наталья Алиева, ведущий аудитор SGS и эксперт по ИСМ.

Почему? Наталья Алиева приводит в пример слова генерального директора одной крупной российской производственной компании, в которой она проводила серию тренингов. В ходе совещания, на котором обсуждалось, кто возьмет на себя общее руководство интегрированной системой менеджмента, его позиция прозвучала так: «Конечно, я! Кто кроме меня может отвечать за систему управления бизнесом?». 

Наблюдение 2. Неправильная последовательность действий

Одновременное внедрение требований нескольких стандартов в организации может снизить ее затраты. Источник экономии понятен – избежать повторяющихся действий. Однако порой разумнее может быть сначала внедрить одну систему менеджмента, а затем уже на нее добавлять модули других стандартов. 

Работа сразу с несколькими стандартами без должного опыта и лидерства может привести к плачевным последствиям. Будут созданы процессы интегрированной системы, но из-за допущенных ошибок, механизм не заработает. 

При этом достаточно много и удачных примеров интеграции нескольких систем менеджмента на этапе внедрения. Здесь факторами успеха будет грамотная подготовительная работа, должное внимание обучению и вовлечению персонала, а также профессионализм лидеров.

Последовательность действий при внедрении ИСМ

Какую из двух стратегий выбрать: «тише едешь, дальше будешь» или «смелость города берет», - всецело ваше решение.

Наблюдение 3. Неуважение к специфике стандартов

Еще 10 лет назад интегрировать системы было гораздо сложнее, ведь каждый стандарт был составлен по-своему. Разделы и требования стандартов в области качества, экологии, охраны труда, пищевой безопасности и т.п. не стыковались между собой, каждая система жила по своим правилам. 

Сегодня уже большинство стандартов ISO на системы менеджмента перешли на единую структуру согласно Приложению L (до 2019 года известного как Приложение SL). Согласно этой структуре, в стандарте должно быть 10 разделов. Первые 3 раздела - вводные, тогда как разделы 4-10 соответствуют циклу PDCA и отражают процессный подход к управлению организацией:

  • Раздел 4 «Контекст» 
  • Раздел 5 «Лидерство» 
  • Раздел 6 «Планирование» 
  • Раздел 7 «Обеспечение»
  • Раздел 8 «Функционирование» 
  • Раздел 9 «Оценка выполнения» 
  • Раздел 10 «Улучшения» 

Однако неверно полагать, что теперь все стало одинаково, и можно полностью унифицировать все процессы.

При внедрении ИСМ важно не забывать о специфике каждого стандарта

Действительно, в разделах 4, 5, 6, 7, 9 и 10 тексты всех стандартов очень похожи, и реализацию большой части требований из этих разделов вполне можно объединять. Однако в каждом стандарте есть и специфичные требования, связанные с назначением стандарта, которые, в основном, заключены в разделе 8 «Функционирование».

Кроме того, интегрировать можно не только стандарты, разработанные ISO, и тогда различий и в структуре, и в самой сути будет существенно больше. Например, в пищевой отрасли стандарты BRC или IFS. 

Цель команды по разработке ИСМ – найти сходства между системами, что мы делаем одинаково. Например, и там, и там есть требования по анализу контекста, обучению, управлению документацией и записями, анализу со стороны руководства, внутренним аудитам и корректирующим действиям, - почему бы не делать это в одной и той же форме, почему бы не объединить это в единый процесс?

При этом следует внимательно относиться к тем требованиям, которыми каждый стандарт отличается от других, т.е. не выплеснуть с водой ребенка. 

Наблюдение 4. Игнорирование рисков для бизнеса

Все стандарты ISO на системы менеджмента говорят о риск-ориентированном мышлении. И в каждом стандарте идет речь о рисках, которые мешают достигать запланированных результатов организации, о рисках для бизнеса. Подход к управлению этими «системными» рисками может быть единым в рамках ИСМ. 

В стандартах также говорится о рисках специфических: в стандарте ISO 22000 – это риски в области пищевой безопасности, в стандарте ISO 45001 - риски для здоровья персонала, в стандарте ISO 14001 - экологические аспекты. Требования к управлению этими рисками и аспектами разнятся от стандарта к стандарту.

Игнорирование рисков для бизнеса - одна из распространенных ошибок при внедрении ИСМ

Распространенная ошибка: специфические риски берутся в расчет, проводится их идентификация, оценка, разрабатываются меры управления. Но при этом забывают о рисках для бизнеса, не придают им значения, хотя они присутствуют во всех системах. 

Наблюдение 5. Проблемы с коммуникацией

Это применимо к любой системе менеджмента, но к интегрированной в особенности. Здесь крайне важно доносить информацию персоналу (и письменно, и устно) «понятным» языком. Созданные в рамках ИСМ документы будут читать очень разные специалисты. Придется менять привычки и поведение людей, которые складывались годами, и без понимания, зачем это нужно, что и как нужно делать по-другому, паззл не сложится.

Технические термины должны «переводиться» на обычный язык, который будет понятен любому сотруднику. Убедиться в том, что формулировки ясны широкой аудитории, поможет вовлечение людей разного уровня, разной квалификации и с разным опытом для проверки создаваемой документации, аудио- и видеосообщений. Важно хорошо структурировать информацию, чтобы минимизировать риск недопонимания. 

Коммуникации играют ключевую роль в успехе проекта по внедрению интегрированной системы менеджмента

При этом нужно выработать единый стиль коммуникации вне зависимости от того, в отношении какой тематики идет «месседж». Экологи, специалисты по охране труда, качественники должны владеть искусством донесения информации до пользователя в равной степени. 

Важная роль отводится в коммуникации топ-менеджменту. От того, как первое лицо в компании транслирует цели интеграции, зависит успех всего проекта. Зачем это компании? Как это поможет бизнесу стать устойчивее?

Обязательно нужно разъяснять персоналу взаимосвязь различных элементов ИСМ. Например, если в производстве произошел перерасход сырья из-за большого количества брака (сфера качества), это может привести к увеличению количества отходов (экологический аспект). Неисправное оборудование может привести к невыполнению плана (сфера качества), и одновременно это создает угрозу для здоровья сотрудников в связи с аварийной ситуацией (сфера охраны труда), а также могут появиться дополнительные отходы при остановке и последующем запуске оборудования (экологический аспект). Понимая эти взаимосвязи, люди могут управлять рисками комплексно.

Наблюдение 6. Отсутствие связи между ИСМ и KPI

Если на бумаге фигурируют интегрированные цели по качеству, охране труда и экологии, а в реальности оценка результатов работы людей ограничивается финансовыми критериями, ИСМ обречена.

Требования ИСМ должны отражаться в KPI сотрудников и бизнеса в целом. Так, рабочий на производстве должен понимать, что его оценивают не только по объему выработки, но и исходя из того, выполнял ли он свои задачи безопасно, согласно установленным экологическим нормативам и т.п. Аналогичное понимание должно быть у каждого сотрудника компании, вне зависимости от его уровня в иерархии.

Важно, чтобы результаты работы сотрудников оценивались с учетом целей ИСМ

Если работник считает, что показатель «Ноль несчастных случаев» — это показатель отдела охраны труда, а «Минимум брака» — это показатель отдела ОТК, значит, интеграция оставляет желать лучшего. 

На самом деле, каждый процесс делает свой вклад в достижение этих целей. Процесс результативен, когда выполнены все KPI в рамках ИСМ: удовлетворение требований потребителей, отсутствие несчастных случаев, отсутствие инцидентов в области пищевой безопасности и т.д. И в системе целеполагания это должно быть четко прописано.

Иначе получится, как в старой доброй миниатюре: «здесь играем, здесь не играем, здесь рыбу заворачивали». Сейчас буду делать свой план небезопасно, а когда придет инженер по охране труда, буду делать безопасно (ведь это ему нужно, а не мне).

Наблюдение 7. Разлад с ИТ

Если в компании для разных процессов используются различные программные продукты, не совместимые между собой, это может создать существенную помеху для интеграции систем менеджмента. Если данные необходимо вносить параллельно в разные базы, а аналитику приходится выгружать из нескольких разных дашбордов и сводить ее воедино «на коленке», процесс интеграции будет буксовать. Поэтому важно на самом раннем этапе в проект интеграции вовлекать ИТ-специалистов. 

ИТ-система должна облегчать интеграцию, предоставляя инструментарий для постановки целей, планирования действий, ведения записей на всем протяжении процессов, мониторинга и анализа деятельности.

ИТ играют важную роль в интеграции систем менеджмента

Обилие информации в рамках ИСМ может создавать сложности для персонала и менеджмента при поиске нужных документов и принятии решений. Поэтому создание «дружелюбной» к пользователю системы, в которой есть логика, становится настоящим вызовом. 

При этом в любой системе менеджмента есть чувствительная информация, утечка которой может нанести серьезный ущерб бизнесу. В условиях интегрированной системы, особенно, когда используются мобильные устройства для доступа к информации, следует продумать условия доступа, шифрование, зоны ответственности и т.п. 

Предупрежден – значит, вооружен

Являются ли перечисленные подводные камни препятствием на пути внедрения ИСМ? Вовсе нет, при условии, что вы вовремя принимаете их в расчет и готовите адекватные контрмеры. Опыт компаний, чьи интегрированные системы менеджмента были успешно сертифицированы по двум и более международным стандартам, наглядное тому подтверждение.

ПОНРАВИЛАСЬ ЭТА СТАТЬЯ? ИНТЕРЕСУЮТ СТАНДАРТЫ ISO И СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА? ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШУ РАССЫЛКУ И РЕГУЛЯРНО ПОЛУЧАЙТЕ ПОЛЕЗНУЮ ИНФОРМАЦИЮ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ В СТАНДАРТАХ, РАЗЪЯСНЕНИЯ ОТ АУДИТОРОВ SGS И ПРИМЕРЫ ЛУЧШИХ ПРАКТИК.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 89 000 сотрудников.